КУРСОВА РОБОТА


НазваКУРСОВА РОБОТА
Сторінка2/4
Дата15.03.2013
Розмір0.57 Mb.
ТипДокументи
obuch.com.ua > Інформатика > Документи
1   2   3   4
Перша стадія – стадія формування мети. Будь-який процес ухвалення рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибір, що має бути зроблений. Такі питання сприяють виконанню трьох задач: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задати напрямок у пошуку альтернатив; виключити альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі питання:

1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання буде уточнено двома наступними питаннями.

2. Чому це рішення необхідне?

3. Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворять ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній [10, с. 15]

Друга стадія - установлення критеріїв рішення. Оскільки про рішення судять насамперед по отриманим результатам, то з їхнього розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються «критеріями рішення» і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Керівникам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку таке: «Які фактори варто враховувати, роблячи вибір?» Це питання породжує ряд факторів, що повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що обличчя, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої припущення, вимоги.

Третя стадія - поділ керівником критеріїв за принципом їхньої важливості для організації. Критерії мають різне значення.

Четверта стадія - вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.

П'ята стадія - порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді усі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, керівник має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив.

Шоста стадія - визначення ризику, якому може бути піддана фірма у випадку вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може варіювати від складного ймовірного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів.

Щоб правильно визначити область ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити труднощі, з якими можна зіштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Відхилення, зв'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку реалізації інших альтернатив.

Сьома стадія – оцінка ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та чи інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.

Восьма стадія – прийняття рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівняти. Роблячи вибір, керівник аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується на визначеній сумі суджень. Однак зустрічаються в практиці і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір «так/ні», «чи/чи». Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу «так чи ні», «чи робити, чи не робити» різко звужують можливості вибору. Тому дуже не багато рішень варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і заглиблений аналіз проблеми [10, с.24].

Таким чином можна сформулювати найбільш загальні рекомендації по прийняттю рішень.

1. Виробіть раціональну структуру обговорення. Приділяйте увагу кожному за допомогою візуального контакту чи інших прийомів уважного вислуховування думок.

2. Виявіть проблему і чітко сформулюйте її сутність. Дайте можливість усім присутнім висловитися. Зробіть резюме, що стосується проблеми і способів її рішення, беручи до уваги при цьому думку присутніх.

3. Визначите мету. Для цього обговоріть можливість ідеального рішення проблеми, навіть якщо це здається недосяжним.

4. Шукайте можливість вироблення альтернатив. Надавайте підтримку авторам нових ідей. Постарайтеся заохотити кожного з них. Розгляньте хоча б три альтернативи.

5. Готуйтеся до дії. Постарайтеся, щоб у кожного була чітка інструкція щодо його особистих дій. Переконаєтеся, що всі наступні кроки чітко зрозумілі і кожен буде просуватися до взаємопогоджуваної мети. Підведіть підсумки.

Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня і рангу. Функції підготовки, прийняття і реалізації рішень лежать в основі багатьох організаційно-процедурних схем, положень, що визначають зміст діяльності окремих елементів системи.

У сучасних умовах у керівників значно розширюються самостійність і можливості пошуку ефективних рішень, але і підвищується відповідальність за кінцевий результат прийнятих рішень.

При прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів.

1.3 Чинники, що впливають на процес прийняття рішень
Організації є складними об'єктами, а вони, у свою чергу, частинами ще більш складної цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів. Далі розглянемо деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглянемо особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень [ 3, с. 11-13 ].

1. Особистісні оцінки керівника.

Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжирування важливості, чи якості блага. У відношенні прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажаний напрямок, коли приходиться вибирати між альтернативами дій. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки зв'язані з питаннями соціальної відповідальності й етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина має свою систему цінностей, що визначає її дії і впливає на прийняті рішення. Наприклад, ви можете вважати неправильним тримати в секреті інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він трудиться. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цінність, що ви додаєте лояльності і відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, що увесь час працює погано. Хоча ви надаєте великого значення лояльності, ваше представлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - у їх системі цінностей помітна перевага убік економіки, політики і науки. Відповідно до дослідження Джоржа Інгленда, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе засобів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне - жаль до людей, скоріше піде на справедливе підвищення заробітної плати, чим на її скорочення заради вивільнення засобів на фінансування науково-дослідних проектів.

Немаловажне значення мають культурні розходження, хоча існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різних країн. Наприклад, австралійські керівники віддають перевагу «м’якому» підходу до керування і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські - більше значення додають силі і погано сприймають проблеми інших; японські - демонструють повагу до керівництва і відрізняються високою відданістю компанії.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відбивали загальну систему цінностей.

2. Середовище прийняття рішень.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в змісті небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з яким можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різні обставини чи станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах стосовно ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, чи ризику невизначеності.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник у точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Порівняно деякі організаційні і персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і найчастіше елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.

Ризик. До рішень, прийнятим в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде досить інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Крім того, імовірність достовірна тільки як середня величина й у довгостроковій перспективі.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки імовірності, однак, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все трапитися з високою вірогідністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивною чи передбачуваною імовірністю.

Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинне мати місце, коли потребуючого обліку фактори настільки нові і складні, що щодо них неможливо одержати досить релевантної інформації. У підсумку імовірність визначеного наслідку неможливо пророчити з достатнім ступенем вірогідності. Невизначеність характерна для деяких рішень, що приходиться приймати у швидко мінливих обставинах. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне і наукомістке середовище. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення приходиться приймати в умовах повної невизначеності.

Зіштовхуючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати одержати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник сполучить цю додаткову інформацію й аналіз з накопиченим досвідом. Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, чи інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли бракує часу на збір додаткової інформації, витрати на неї надто високі. Тимчасові й інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

3. Інформаційні обмеження.

Отже, спочатку треба дати визначення «інформації».

Інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій [ 3, с. 12]. Інформація необхідна для раціонального рішення проблем. Часом, однак, необхідна для ухвалення гарного рішення інформація недоступна чи коштує занадто дорого.

Велике місце серед перерахованих факторів приділяється проблемі надійності інформації, організації комунікації, перешкодам, що виникають у ході передачі інформації. У числі останніх велике місце приділяється положенням, зв'язаних зі специфікою рольової позиції й інтересів тих, хто переробляє інформацію в процесі її проходження від нижчих ярусів організації до суб’єкта рішення.

4. Поведінкові обмеження

Багато факторів, що утрудняють міжособистісні і внутрі організаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження й альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів в процесі прийняття рішень.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти можливості, що відкриваються. Відповідно до одного дослідження, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, що очолюють. Керівник може почувати, що начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну чи потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією значною мірою залежить поводження останніх.

Установлено, що численні психологічні фактори й особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.

5. Взаємозалежність рішень.

В організації всі рішення деяким чином взаємозалежні. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, приміром, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, чи купувати не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результат перебазування.

Великі рішення мають наслідки для організації в цілому. Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення в системі керування, стає усе більш важливою в міру просування на верхні поверхи влади.
Висновок до розділу I
Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень порозумівається свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу керування і складає частина будь-якої функції керування. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рішень величезний вплив робить ступінь повноти і достовірної інформації, яким володіє керівник. У залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) чи ризику невизначеності (імовірносні рішення). Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, усебічного їхнього аналізу, тобто участі групи керівників і фахівців, що приводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень. Ухвалення рішення - не акт, а результат процесу, що має визначену тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта керування, спрямованих на дозвіл проблем організації і генерації альтернатив, що полягають в аналізі ситуації, виборі з них найкращої і її реалізації.

Серйозною проблемою, зв'язаної з ефективністю організації, є також проблема виконання прийнятих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своєї мети через невисоку виконавську культуру. У нашій і закордонній країнах соціологи, що належать до самих різних шкіл, увагу приділяють удосконаленню виконавської дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування.

При прийнятті рішень керівник повинен притримуватися певних етапів: постановка мети рішення, установлення критеріїв рішення, розділення критеріїв по принципу їх важливості для організації, вироблення альтернатив, порівняння альтернатив, визначення ризику, оцінка ризику, прийняття рішення.

При прийнятті рішень необхідно враховувати також цілий ряд різноманітних факторів, тобто найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглядаються особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

На додаток до рішення проблем, керівник повинний бути готів до сприятливих ситуацій і буде краще, якщо розділить процедуру прийняття рішень з підлеглими, чим буде виконувати всі тільки один.

II. Місце та роль керівника у прийнятті рішень
2.1 Структура особистості керівника
У вітчизняній психології склалися різноманітні підходи до розробки теоретичної моделі розвитку особистості й ефективності управлінської діяльності керівника [ 1, 78-85 с.].

Колекційний підхід заснований на наступних представленнях. Керівник повинний володіти особливими особистісними якостями, що забезпечують успішність управлінської діяльності. Крім цього може бути визначений перелік цих якостей для конкретної посади. Типові системи оцінки керівників, засновані на даному підході, містять набори професійно значимих якостей.

Конкурентний підхід. Він припускає наявність у керівників особливих, особистісних властивостей визначеного рівня розвитку загальних властивостей, що відрізняють їх від інших людей.

У структурі особистості керівника тут виділяють адміністративно-організаторські уміння, морально-етичні характеристики, якості розуму, професійні уміння, соціальну спрямованість, мотивацію.

Парціальний підхід припускає корекцію особистісних способів орієнтації в середовищі. Формування особистості керівника зв’язано з відпрацьовуванням окремих операцій і дій, включених в управлінську діяльність, із психокорекцією системи відносин.

Інженерно-психологічний підхід знайшов своє відображення в аналізі систем керування і розглядає керівника як обличчя, що приймає рішення. У цьому підході обмежуються вивченням психологічних процесів переробки керівником інформації і його індивідуальних особливостей, що виявляються в управлінській діяльності.

Рефлексивно-ціннісний підхід вивчає особистість керівника через формування в нього рефлексивної ціннісної концепції керування. Здатність керівника до інтеграції виявляється у формуванні, осмисленні і самокорекції його власної управлінської концепції.

Соціально-психологічний підхід. Побудова соціально-психологічних моделей особистості керівника здійснюється в даному підході на всіляких підставах.

Ситуаційно-комплексний підхід розглядає рушійні сили розвитку особистості керівника в різних управлінських ситуаціях і життєвих подіях. Для вивчення механізмів розвитку особистості керівника виділяють комплексне (оцінка діяльності у всьому обсязі її функцій) і локальне (оцінка однієї функції) прогнозування й експресивне оцінювання.

Факторний підхід. До першої групи факторів відносять ситуаційні, що містять у собі виробничі, організаційні і соціальні умови.

Другу групу факторів складають індивідуальні фактори розвитку особистості керівника, до яких відносяться особистісні передумови і демографічні перемінні. Виділяються фактори, що мають першорядне значення для розвитку. До них відносять: адаптаційну мобільність, контактність, фактор інтеграції соціальних функцій, ролей і лідерство, рівень підготовки й обсяг знань.

Функціональний підхід реалізований на двох методологічних підставах:

1) у відповідності зі структурно-функціональною організацією його діяльності, що задає визначені вимоги до особистості керівника;

2) зміст особистості керівника важливо розглядати як сукупність взаємозалежних підструктур у цілісній структурі особистості.

Спираючи на динамічну функціональну структуру особистості керівника де основними підструктурами стали психофізіологічна (первинні пізнавальні процеси керівника), психологічна (мотиваційна, емоційно-вольова й інтелектуальна сфери, темперамент, характер, здібності, інтереси, знання, навички й уміння керівника), соціальна (моральні якості керівника), виділяють загальну і спеціальну структуру особистості.

Якщо загальною можна вважати цю трикомпонентну структуру, то спеціальною структурою особистості керівника є наступні підструктури: ідейно-політичні якості, професійна компетентність керівника, організаторські і педагогічні здібності, морально-етичні якості.

Для іміджевого підходу характерне вивчення індивідуально-особистісних якостей і створення технологій формування іміджу керівника, що відповідає свідомим і несвідомим потребам тієї чи іншої соціальної групи. Тут виділяють основні індивідуально-особистісні якості, що повинна демонструвати для свого успіху керівник: сила, щедрість, справедливість, владність, доброта. Основний недолік даного підходу полягає в тім, що створюючи образ ідеального керівника автори приділяють увагу тільки зовнішнім характеристикам.

Економіко-психологічний підхід вивчає психологічні закономірності економічного поводження різних типів керівників.

Інтегративний підхід передбачає виявлення глибинних психологічних механізмів, що інтегрують особистість і діяльність керівників, що дозволяють керівникам, що відносяться до різних психологічних типів і діючим в істотно різних умовах, досягати об'єктивно високих результатів в управлінні.

Якості керівників класифікувати в залежності від двох аспектів:

1) дискретно-функціонального (визначення якостей керівника, необхідних для виконання окремих задач);

2) інтегрально-функціонального (вичленовування й оцінка здатності керівника до виконання управлінських функцій у цілому).

Кожне рішення відбиває індивідуальність його ініціатора і систему його цінностей. Вплив людського фактора можна розглянути в двох аспектах: 1) вплив особистісних характеристик на процес розробки управлінських рішень (РУР); 2) особистісні оцінки існуючого управлінського рішення (УР). До особистісних характеристик відносяться воля, сугестивність, рівень емоційності, темперамент, професіоналізм, досвід, відповідальність, здоров'я, реакції, характер впливу, ризикованість, параметри мислення. Для кожної людини характерні наступні основні параметри мислення: глибина, широта, швидкість, гнучкість.

Глибина - характеризує аналітичний характер мислення людини, пошук причинно-наслідкових зв'язків усередині аналізованої ситуації. Людина в деякому випадку може абстрагуватися від навколишніх елементів. Для таких людей буде ефективним аналітичний метод підготовки управлінського рішення.

Широта - відбиває синтетичний характер мислення, при якому людина вміє оцінити роль аналізованої ситуації в загальній діяльності. Широта мислення сприяє ефективному застосуванню «дерева рішень» і методу сценаріїв.

Швидкість - визначається часом виконання завдання щодо середнього рівня, прийнятого в даній організації. Працівник може швидше, ніж інші, розібратися в ситуації чи розробити ефективне рішення. Швидкість

мислення дозволяє перебирати безліч варіантів, що необхідно при методах, із застосуванням творчого підходу при підготовці і реалізації управлінського рішення.

Гнучкість - характеризується своєчасним і обґрунтованим переходом на нові методи розробки і реалізації управлінського рішення. Важливе значення при реалізації й ухваленні управлінського рішення надається харизмі особистості, тобто її здатності на рівні здорового глузду залучати і підкоряти собі значні маси людей. Це влада, заснована на виняткових якостях особистості: мудрості, героїзмі, приступності для будь-якої людини, значної зовнішності, упевненій манері триматися з людьми різного положення в суспільстві.

Великий вплив на розробку управлінського рішення роблять також такі якості керівника, як романтизм і практицизм, оптимізм і песимізм.

Романтизм керівника зв'язаний із завищеною інтуїтивною оцінкою своїх можливостей у питаннях розробки і реалізації управлінського рішення, а також можливостей одержання необхідних для цього ресурсів. Романтизм властивий практично всім керівникам у початковий період їхньої діяльності. Навіть у якомусь ступені романтизм служить одним із джерел розвитку організації. Частіше він приводить до розчарування як керівника, так і персоналу. Адже романтизм у професійній діяльності - перебільшення своїх інтуїтивних можливостей, як особисто, так і організації в цілому. Тому необхідно завжди визначати міру романтизму, і будучи керівником, здійснювати контроль діяльності романтика.

Практицизм керівника чи фахівця зв'язаний з великим досвідом і обробкою стереотипних підходів до розробки управлінських рішень.

Оптимізм керівника базується на завищеній оцінці можливостей як персоналу, так і своїх. Оптимізм - це позитивна риса в особистості і дуже важлива, але в професійній діяльності він повинний підкріплюватися професіоналізмом і технологічними можливостями організації. Керівники - оптимісти корисні для організацій. Вони збільшують ризики реалізації управлінського рішення як у позитивну, так і негативну сторону. Вони самовіддано беруться за ризиковані, але корисні для організації роботи і часто доводять до позитивних результатів здавалися б безнадійні проекти.

Песимізм керівника базується на заниженій розрахунковій оцінці можливостей персоналу, у тому числі і своїх, самої організації і клієнтів, що співпрацюють з нею. Керівник вважає, що занижений варіант обов'язково буде реалізований, що принесе організації стабільний, але невеликий доход. Такий підхід може бути ефективним у традиційних мало мінливих виробництвах. Для керівника потрібні песимісти, тому що вони дозволяють приймати рішення виважено.

Характерними зовнішніми рисами невдалого керівника є зайва м'якість, недостатній досвід, багатослівність, неохайний вид. До якостей процвітаючого керівника можна віднести наступні якості: допитливість, сміливість, комунікабельність, впевненість у своїх силах, терпіння до помилок, досвід, рішучість, чарівність, урівноваженість і т.п.

Перераховані фактори формують авторитет керівника.

Небагато про вплив темпераменту на РУР. Виділяють чотири типи темпераменту: холерики, сангвініки, флегматики і меланхоліки.

Особистості холеричного темпераменту віддають перевагу швидкості, оперативність і індивідуалізм при розробці управлінських рішень. Холерики не встигають ретельно оцінити ситуацію і сформувати проблему. Їхні рішення частіше носять спонтанний характер. Дані рішення характеризуються високим рівнем ризику, рішучого і безкомпромісного.

Особистості сангвінічного темпераменту швидкі й оперативні при розробці управлінських рішень, однак віддають перевагу колективному обговоренню проблем і прийняття рішень.

Особистості флегматичного темпераменту воліють затратити більше часу на розробку управлінських рішень, ніж на реалізацію. Для них важливіше надлишок інформації, думок, порад по розв'язуваних проблемах. Дані рішення характеризуються високим рівнем безпеки й обдуманості. При реалізації своїх рішень флегматики рішучі і наполегливі.

Особистості меланхолійного темпераменту намагаються врахувати всі можливі наслідки реалізації рішень. Часто другорядні проблеми зводять у ролі першорядних. Меланхолікам потрібний більший обсяг інформації, часу, порад для розробки управлінських рішень. Вони приймають ефективні рішення в області стратегії, керування і т.д.

У реалізації дій по розробці управлінських рішень рідко зустрічаються люди з яскраво вираженими рисами цих особистостей, частіше це проміжні особистості.

У процесі прийняття рішень людина може виступати в ролі експерта, тобто професіонала в тій чи іншій області, до якого звертаються за оцінками і рекомендаціями всі люди, включені в цей процес. Експерти можуть допомогти бізнесмену в оцінці економічної ефективності випуску нової продукції і т.д.

При прийнятті складних (звичайно стратегічних) рішень у їхній підготовці іноді бере участь консультант по прийняттю рішень. Його роль зводиться до розумної організації процесу прийняття рішень: допомоги особі, що приймає рішення, і власнику проблеми в правильній постановці задачі, виявленні позицій активних груп, організації роботи з експертами. Консультант (чи аналітик) звичайно не вносить свої переваги, оцінки в прийняття рішень, він тільки допомагає іншим взвісити усі «за» і «проти» і виробити розумний компроміс.

Крім того, у прийнятті рішень неявно бере участь оточення особи, що приймає рішення, співробітники тієї організації, від імені якої особа приймає рішення. Звичайно ця група людей має загальні погляди, загальні ціннісні установки. Хоча особа, що приймає рішення, приймає індивідуальні рішення, вона враховує політику і інтереси даної групи осіб.

Робота керівника, по суті своєї, дуже сильно відрізняється від виконавської: робота начальника цеху має набагато більше загального з роботою президента компанії, чим з роботою людей, що знаходяться під його керуванням. «Верстатники, опанувавши техніку готування якоїсь деталі на своєму верстаті, можуть потім протягом тижнів займатися цією операцією, торговці велику частину життя проводять, продаючи той самий вид продукції. Керівник же не вправі очікувати такої однорідності у своїй роботі. Скоріше, характерним для нього буде короткочасність, розмаїтість і фрагментарність здійснюваної діяльності», - писав Генрі Мінцберг у своїй книзі «Природа управлінської праці».

Він же класифікував ролі керівника, що той приймає на себе в різні періоди й у різному ступені. Роль, по визначенню Мінцберга, є «набором визначених поведінкових правил, що відповідають конкретній установі чи конкретній посаді» [16, с. 67]. Він виділяє 10 ролей у рамках трьох великих категорій: міжособистісної, інформаційні і ролі по прийняттю рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від іншої. Навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого.

Отже, що ж таке управління й у чому полягає його сутність? Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формування і досягнення цілей організації. Пітер Ф., Друкер, що веде теоретик в області керування й організації, писав, що: «управління - це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізовану юрбу в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу» [20, с. 29].

Функції керівництва взаємодіють між собою, формуючи єдиний процес, тобто безупинний ланцюг взаємозалежних дій. У ці функції входять планування, організація, мотивація і контроль.

Хоча всі керівники грають визначені ролі і виконують визначені функції, це не виходить, що велике число керівників у великій компанії зайняті виконанням однієї і тієї ж роботи. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Як і у випадку горизонтального поділу праці для виконання виробничих робіт, горизонтально розділена управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація могла домагатися успіху у своїй діяльності. Вертикальне розгортання поділу праці в результаті утворить рівні керування (армія). Звичайно в організації можна визначити, на якому рівні знаходиться один керівник у порівнянні з іншими. Це здійснюється через назву посади.

Поза залежністю від того, скільки рівнів керівництва існує, керівників традиційно поділяють на три категорії. Соціолог Т. Парсонс розглядає ці категорії з погляду функції, виконуваної керівником в організації. Відповідно до визначення Парсонса, особи на технічному рівні в основному займаються щоденними операціями і діями, необхідними для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції чи наданні послуг [24, с. 299]. Особи, що знаходяться на управлінському рівні, в основному зайняті керуванням і координацією усередині організації. Керівники на інституціональному рівні (рівень соціальних структур - держава, бізнес, релігія, корпорація і т.п., що виконують визначені суспільні функції) зайняті в основному розробкою довгострокових планів, формуванням цілей, адаптацією організації до різного роду змін, керуванням відносинами між організацією і зовнішнім середовищем і т.п.

Більш використовуваний спосіб опису рівнів керівництва складається у виділенні керівників низової ланки чи операційних керуючих, керівників середньої ланки і керівників вищої ланки.

Будь-яке керівництво повинне бути спрямоване на успіх. Організація вважається успішною, якщо вона досягла своєї мети. Для того, щоб залишатися сильними і щоб вижити більшості організацій приходиться періодично змінювати свою мету, вибираючи їх відповідно потребам зовнішнього світу. Тому майже всі організації, що існують заради бізнесу, періодично розробляють нові види чи продукції послуг для своїх споживачів.

Рішення керівника являють собою лише ідеї, думки. А ціль керівництва - це виконання реальної роботи реальними людьми. Успішним рішенням вважається таке, котре реалізується практично - перетворюється в дію результативно й ефективно.
2.2 Мотивація прийняття рішень керівником
Термін «мотивація» за останнє десятиліття перетворився в один із найбільш розширених у науковій літературі.

Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей чи цілей організації.

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукує людини до праці. Однак дослідження поводження людини в праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника.

Мотивація - це усвідомлене, внутрішнє спонукання індивіда до активності. Мотивація здатна максимально розкрити і реалізувати потенціал особистості. Поняття мотивації відображається в 4 значеннях:

- Формування базової системи мотивів поводження індивіда, який адаптується до конкретної ситуації - виховання;

- створення сприятливих умов для удосконалювання і розвитку мотивів поводження індивіда - ініціювання;

- цілеспрямований вплив на систему мотивів, що сформувалася, організаційного поводження особистості - активізація;

- виявлення і дослідження внутрішніх спонукань індивіда, що обумовили його конкретну поведінку - мотивування.

Потреби і мотиви взаємозалежні між собою, тому що саме потреби формують мотиви особистості. Формування і практичне застосування мотивів і стимулів тісно взаємозалежні. Аналіз співвідношення виникнення, становлення і розвитку мотивів і стимулів індивіда має особливе значення для розуміння процесу активізації особистості. На відміну від дії внутрішніх важелів, що представляються усвідомленими мотивами поводження індивіда, стимули у виді внутрішніх інструментів спонукають особистість до конкретних дій.

Мотивація - поняття, використовуване для пояснення послідовності поведінкових дій, спрямованих на конкретну мету, що може мінятися в залежності від різних обставин, ситуацій. У поняття «мотивація» входять моменти активізації, керування і реалізації цілеспрямованої поведінки людини. Мотивація відповідає на запитання: чому так, а не інакше веде себе ця людина. Це стосується і конкретного керівника, що приймає участь в управлінні.

Виходячи зі знання мотивації, можна визначити, чому керівник вибирає ту чи іншу тактику поведінки при рішенні визначеної управлінської задачі, свідомо виявляючи при цьому активність і прагнучи досягти поставленої мети.

Діяльність керівника мотивується не будь-якими можливими мотивами, а тільки тими, котрі є значимими в загальній системі його мотивів і які ближче усього зв’язані з досягненням поставлених перед ним цілей діяльності. Одиницею мотиваційної системи є спонукання. Структурна особливість його виражає суперечливий стан двух явищ - бажаного і дійсного.

Слід зазначити, що чим однотипніше діє керівник у різних ситуаціях, тим сильніше його поведінка буде обумовлюватися дією особистісних факторів.

Кожна людина попадає в різні життєві ситуації. В його поведінці виявляються самі різні мотиви, при чому, часто мало сумісні один з одним. Можлива ситуація, коли «спрацьовують» кілька взаємозалежних мотивів Наприклад, людина, що працює заради особистого інтересу, розраховує також і на те, що одержить винагороду за свою роботу.

Дослідники А.Н. Леонтьєв, Б.Г. Ананьєв, В.С. Мерлин, А.Г. Велиш та ін. виділяють наступні функції мотивації в саморегуляції індивідуальної поведінки людини.

1. Координуюча функція. В альтернативних ситуаціях, тобто там, де індивід має можливість вибору із різних варіантів поведінки, мотивація орієнтує поведінку в певне русло.

2. Сутнісна функція. Мотивація символізує певну суб’єктивну значимість даної поведінки для індивіда, виявляє його особисту сутність.

3. Опосередкована функція. Мотивація, з одного боку, опосередкує вплив на поведінку індивіда стимулів зовнішньої ситуації, з іншого боку – вплив на ситуаційну поведінку індивіда загальної направленості особистості, її потреб.

4. Обмежуюча функція. Мотивація обмежує ситуаційні притягання особистості, а через них – сверхситуаційні, до психофізіологічних можливостей людини.

5. Мобілізаційна функція. Мотивація не тільки обмежує притягання індивідів до їх можливостей, але й, навпаки, мобілізує додаткові, екстремальні ресурсі організму, якщо це необхідно для реалізації найбільш вагомих для індивідів цілей.

6. Виправдувальна функція. В мотивація закладений не лише особистісний смисл поступку, але й відношення індивіда до належного, тобто до нормованого ззовні зразку, зовнішньої і соціальної норми.

У психології розрізняють мотивацію двух видів - позитивну і негативну. Позитивна мотивація - це прагнення домогтися успіху у своїй діяльності. Вона припускає прояв свідомої активності і зв'язана з проявом позитивних емоцій і почуттів, наприклад, зі схваленням тих, з ким працює ця людина.

Негативна мотивація - зв'язана з застосуванням осуду, несхвалення, що спричиняє, як правило, покарання не тільки в матеріальному, але й у психологічному змісті слова. При негативній мотивації людина прагне піти від неуспіху. Острах покарання приводить звичайно до виникнення негативних емоцій і почуттів. А наслідком цього є небажання трудитися в цій області.

Керівники, що здійснюють функцію мотиваціїї, дотримуються цієї схеми дій:

1. Знання самих істотних потреб виконавців.

2. Облік особистісних особливостей виконавців.

3. Розуміння своїх працівників, їхніх цілей, бажань, прагнень.

4. Застосування індивідуального підходу до працівників, коли це потрібно.

5. Облік міжособистісних відносин усередині групи.

6. Уміння заохочувати працівників.

7. Надання підтримки і допомоги виконавцям рішень.

8. Знання про відношення до праці в працівників.

9. Доброзичливість у спілкуванні з підлеглими.

10. Прояв терпимості і доброзичливості в розмові з виконавцями.

11. Повага до підлеглих.

12. Знання себе й особливостей своєї поведінки.

Кожен керівник зобов'язаний уміти знайти підхід до кожного працівника, використовуючи його індивідуальну мотивацію, тобто його інтереси, прагнення, потреби і т. д.

Цікаву думку приводить Р. Лайкерт щодо мотиваційної сили прийняття рішень. Він прийшов до висновку, що мотивація в сфері виконання конкретних управлінських рішень тим сильніше, чим більше безпосередні учасники виконання завдань беруть участь у прийнятті рішень.

У ряді мотиваційних факторів можна також виділити позитивне відношення працюючих до особистості керівника, а також його етичної позиції. Якщо підлеглий у чомусь провинився, керівник повинний критикувати не особистість свого працівника, а його конкретні вчинки.

Керівник з позитивною мотивацією виявляє самостійність і впевненість у своїх діях. Допускаючи ризик у виборі способу рішення задачі, він упевнений у правильності своїх дій. Приймаючи на себе відповідальність і будучи упевненими у своїй правоті, такий керівник шукає адекватні засоби для реалізації прийнятого рішення.

Протилежний приклад являє собою керівник, що має настрій на запобігання неуспіху у своїй діяльності, тобто негативно мотивований. Він не виявляє належної активності, боїться діяти в напрямку досягнення мети. Такий керівник іде від відповідальності і самостійності, над ним висить страх діяти без указівок «зверху». Він боїться невдачі і не приймає ризик. З одного боку, він боїться приймати рішення, а з іншого боку - через страх невдачі не хоче його реалізовувати. Він намагається піти від помилки і покарання.

Характер мотивації до діяльності в керівника впливає на його готовність: а) приймати (чи не приймати) управлінське рішення, якщо мова йде про індивідуальне рішення і б) визначити своє місце в групі, коли приймається колективне рішення.

Таким чином, мотивація в управлінні займає центральне місце. В управління є важливим мотивування як керівників, так і виконавців Складність мотивування зв'язана з дією і проявом людського фактора в організації.

Правильна мотивація працівників з боку керівництва спричиняє адаптацію працівника з організацією, що є запорукою успішної діяльності останньої.

У практичних цілях керівники всіх рівнів повинні мати представлення про можливі шляхи мотивування своїх підлеглих, а також самих себе.

Однією з важливих умов ефективності управління, в першу чергу, є стиль управління керівника.
1   2   3   4

Схожі:

КУРСОВА РОБОТА
Курсова робота налічує 90 сторінок,, 15таблиць та 12 джерел, 4 додатки, 1 рисунок

Реферат Курсова робота "Об’єкти та цілі макроекономічного регулювання"...

КУРСОВА РОБОТА
Органи, які забезпечують зайнятість населення

КУРСОВА РОБОТА
«Інтерполяція, екстраполяція та прогнозування в рядах динаміки правової статистики»

КУРСОВА РОБОТА
«ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ КОМПЛЕКСНОГО СТАТИСТИЧНОГО АНАЛІЗУ ДАНИХ У ПРАВОВІЙ СТАТИСТИЦІ»

КУРСОВА РОБОТА
Вибір стратегії з використанням матриці «Мак Кинси – Дженерал Електрик»

КУРСОВА РОБОТА
Матеріальна відповідальність працівників за шкоду, заподіяну підприємству, установі, організації

КУРСОВА РОБОТА
Способи припинення зловживання монопольним становищем на ринку мобільного зв’язку

КУРСОВА РОБОТА
Реформування державного сектору в процесі ринкової трансформації української економіки”

БІЗНЕС-ПЛАН ПІДПРИЄМСТВА ПО ВИГОТОВЛЕННЮ ВАЛЯНКОВОГО ВЗУТТЯ КУРСОВА РОБОТА
Форма організації бізнесу

Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
obuch.com.ua
Головна сторінка